课程背景：

企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。

根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。

业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因

宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。

通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。

课程收益

1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧

3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；

4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧

课程背景

1、组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？

2、组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？

3、流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？

4、流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？

5、企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长

通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。

课程收益

1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧

3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；

4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧

课程背景：

资源终会枯竭，唯有文化生生不息。——华为  任正非   

哈佛大学的教授科特和赫斯克特的研究指出，企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。

企业文化是企业在经营中逐步形成的、为团队所认同、遵循的使命、愿景、价值观和行为准则。企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。企业在成长过程中必须强化企业文化的建设，必须将企业文化渗透到企业的日常经营中来，糟糕的企业文化将使得企业经营陷入危机，优秀的企业文化将助理经营实现高增长。

本次企业文化落地工坊将结合企业的实际场景，用行动学习的方式来推动企业文化的输出、生成和落地，并形成大家达成共识的行为准则。

课程收益:

1.学习与应用行动学习的研讨方法，实施企业文化研讨，激发管理者的参与感与智慧；

2.建立自下而上的文化认知系统，完善企业文化的构建模式，形成文化共识，提高文化的感召力；

3.优化公司文化的框架和内容，形成文化的认知系统，为推广做好充分的准备。

课程简介：

全世界100%的企业都讲用户重要；用户是上帝，但真正能把这种愿景落地执行的公司却寥寥无几，究其根源，就在于缺乏一套扎实/可落地的“机制”，从而最终无法形成从用户出发，反向驱动业务增长的“飞轮效应”。课程聚焦如何通过用户经营来驱动业务增长。老师将会通过其在亚马逊担任中国区副总裁及用户体验官的亲身经历，结合大量国内外类似的标杆企业的领先思维和方法论，以及加上推行“用户经营飞轮”理论体系时所遇到的成功经验以及失败教训，给我们详细讲解这套指导企业用于“以用户驱动企业增长”的理论体系与可供落地实施的整套方法论。

课程简介：

在当前经济市场的大环境中，由于融资结构的错位，中小企业难以从传统基本市场上成功融得所需资金，而私募股权变成了近几年来我国发展迅速的融资手段。

本次课程希望同学们通过学习资本运作的的内容，树立起正确的商业认知，并基于实体经济、资本市场和PE行业的视角，了解私募股权投资以及企业需要借助私募股权来进行融资的原因。通过具体的八项操作步骤，掌握私募股权融资的全流程，并能运用到商业实践中，为公司的发展注入源源不断的动力。

课程收益：

【传领先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径；

透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；

精辟剖析对BLM 要素内容的底层逻辑，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；

系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划思路和流程方法；

掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道；

把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

【授实用之术】

如何应用BLM、结合MM，掌握战略规划【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？SP流程划分几个阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？

价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？

公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？

战略决策团队（IRB/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？

如何高效战略解码？战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？

学习华为、合力叉车、方太、迈瑞等领先企业在战略管理方面的操作经验。

【实战演练输出】

演练并输出自己公司的初步SP流程图；

选择企业某项核心业务，按照“SP七步法”模板，演练输出该项业务的业务战略规划关键内容。

课程背景：

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”。那么，企业还需要战略吗？

的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期主要应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。

课程特色：

首创性：该课程是国内首创的结合业务领先模型（BLM）和市场管理（MM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

课程背景：

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。

胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。

培训目标：

系统了解胜任力模型与人力资源管理中培训体系的关系

学会快速构建胜任力模型

学会使用胜任力模型来构建、优化培训体系

课程收获

企业收益：

1、通过数字化转型，找到新的业务增长点；

2、降低企业数字化转型的试错成本，以高效率、低成本实现转型；

3、培养优秀的数据化管理者，促进数字化转型战略方案的落地执行。

岗位收益：

1、一份系统的数字化转型战略方案和落地路线图；

2、20+可持续应用的数字化战略规划方法、模型、工具；

3、避开前人走过的10大陷阱，不再盲目试错浪费投资；

4、获得实战前沿的数字化转型案例集。

课程特色

1、一线的实战经验：讲师拥有多年数字化管理经验及咨询经验，已经服务上百家企业、十万多学员，积累了丰富的实战经验和案例；

2、立足企业真实情况：课程所用案例和场景绝大部分是讲师团队在8年项目落地中积累的中国企业的实际案例，案例鲜活生动符合学员实际工作场景，可以快速融会贯通；

3、成熟的知识体系：讲师长期专注于数字化和数据领域研究，并在实践中取得了丰富的成果，形成了丰富专业的知识体系；

4、沉浸式研讨学习：工作坊期间，学员边学习边结合自身工作场景进行研讨，通过丰富的案例教学和实战场景演练，达到技能活学活用，现学现用的目的。

课程背景：

战略确定了，运营该怎么落地执行？

产品确定了，供应链该如何搭建？

左手是研发，右手是市场，企业供应链如何最佳实践？

解密华为超级竞争力的“金三角”组织是怎样的原理与逻辑？

深度探寻小米供应链运营在 2016 年遭遇怎样的困境？

是企业，就得生存！要生存，就得盈利！VUCA 多种少量，企业如何从自身供应链出发构建竞争优势

护城河？

从广义上看，制造业、流通业、服务业，所有的企业都是供应链企业，无论是小米与丰田，还是京东

与沃尔玛！企业在市场环境变迁的经营背景下，遭遇很多战略、系统与执行具体问题，覆盖采购运营

体系、组织、流程、绩效等诸多方面。

应对繁杂重复、深陷异常救火的工作环境，供应链效率和绩效如何提升？

如何厘清脉络，开阔视野，重新定位采购职能，提升采购与供应链价值贡献？

组织需要建立战略采购框架与系统，以革新采购职能，突破绩效瓶颈，如何提升采购职能竞争优势？

面临日新月异的外部环境，如何设计企业的采购与供应链体系、组织与流程？…… 但由于历史原因，国内企业采购与供应链管理相对原始粗放，对系统化运营管理更是缺乏，“裸奔”

的采购与供应链管理被近似为纯粹买卖管理，由此带来的被动局面在追求高效商务竞争过程中往往处

于高成本、低效率的劣势，除了损害企业竞争力还牺牲战略资源。

本课程将基于国家版权 OTEP 采购与供应链模型，通过知识讲解与案例系统全面展示一个企业采购体

系设计的整体思路与运营策略，从采购战略到绩效、团队职业化，以及通过价值流分析如何优化采购

流程与组织设计，并且有效预防职业腐败。通过学习，使学员掌握基于企业竞争战略要求下，建立符

合企业自身要求采购体系、组织、流程等，通过现场模拟操作，使学员掌握采购体系设计方案，提升

企业供应链运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

课程方式：

案例收集、内容讲授、引导式探寻、小组讨论、分享成果

课程背景：

市场环境出现前所未有的多变性和动态性，这些因素的叠加所产生的复杂性对每个企业采购供应产生着不可估量的影响，需要采购供应做出及时的响应。同时多数企业经历了生命周期的成长期后，跑步进入了成熟期和衰退期，采购策略需要做出相应的调整。再者持续多年的降本，使得采购供应渐渐成为企业供应链上最薄弱的环节，企业为此承受着越来越大的风险......

每个采购人员都应该是企业供应风险的管理者和企业战略的贡献者。采购人员如何跳出日常运营思维的模式，逐渐形成管理和战略性思维的模式，真正成为企业竞争战略和发展战略的价值贡献者和供应风险的管理者。

课程背景

变革不可避免，当组织成长迟缓、内部不良问题产生、愈来愈无法应对经营环境的变化时，企业必须制定组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善，以确保企业顺利转型。但是在任何企业中，变革尤其是比较大的战略性变革都非易事。企业变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。如何让各级领导者及全体员工都能准确把握变革的意义，积极配合甚至驱动变革，已成为摆在企业高层决策者面前的重要问题。本课程将为所有学员厘清变革管理的基本概念、结合当下热点案例阐述现

阶段所出现的各种颠覆式创新背后的战略逻辑，同时运用一整套变革管理的最佳实践来帮助学员整理出一套适合自身企业需要的变革实施计划，以更有效地帮助领导者应对企业即将展开的或正在展开的一系列重大变革。

课程收益：

树立正确的“战略观”

掌握战略的分类

掌握战略的模式

掌握战略规划的内容

让企业有明确的战略规划管理！

课程背景：

取自27个最火的消费品牌背后的爆红逻辑。基于互联网思维，提取其共同拥有的爆红基因挖掘公式化的爆红打法。是新消费品时代的品牌新玩法！

本次课程，蒋桦伟老师帮助企业家同学：

1、打通“碾压式定位”的原理级知识

2、系统解读了超级符号、超级色彩及超级包装的实战应用

3、挖掘新媒体时代爆红品牌的成功秘诀

4、引导学员打通线上线下的系统变现路径。

课程背景：

随着企业对于人才争夺的越来越激烈，各种激励手段层出不穷，短期激励已经无法满足企业对人才的吸引、激励和保留了，而股权激励成为了越来越多企业的首选，但不少企业属于跟风式的实施股权激励，对于股权激励的方法原理不熟悉，股权激励条件不成熟的情况下就急于推行股权激励，最后导致股权激励失败而收场。

 

正是基于这样的背景下，《股权激励设计实战训练营》会带给大家全新的思路和方法，规避哪些常见的坑，让股权激励的实施更加接地气，更容易落地。

  

课程目标：

- 重新认识股权激励，正确理解股权激励，规避股权激励的各种误区

- 掌握股权激励的10大模式及操作特点

- 全面了解股权激励设计10个步骤及每个步骤的具体方法技巧

- 掌握不同类型企业（上市公司、非上市公司、国企）等股权激励的方法

- 股权激励的案例分享，规避失败可能

课程背景：

品质的战略是企业质量的带全局性、长期性、根本性的谋略，是以质量的战略目标为核心，在对企业自身质量竞争条件，如所处的市场竞争环境及今后的发展趋势的正确预测的基础上制定的。

品质战略包括指导思想、品质目标、卓越品质管理步骤、品质重点布局、品质长期和近期目标，实施对策与措施等战略决策。

培训目标：

采用理论，实战案例和工作坊的形式对企业中高层进行品质战略和卓越品质管理的训练，

有以下优点 ：

（1）理论和实际案例具有指导意义，使中高层人员掌握完整和实用的知识及实施路径

（2）战略的实施都有选择性的工具配合使用，使战略有效落地

（3）将品质战略和卓越管理融入公司中高层的标准化作业中，使战略和日常工作的管理有机结合

课程背景：

在市场经济丛林里，竞争是残酷的，企业家从单一的企业经营思维，转换到两栖性的企业投资家思维，不仅能够使实体产业迭代进步，永续发展，还能在“非理性繁荣”的资本市场里，让财富在运动中增值。

本课程聚焦于股权大时代来临之下，资本市场和商业社会的动态演变，探索股权的核心价值，即企业究竟值多少钱。并在上市公司的盈利模式里，学习企业进行资本运作的各项措施与方式，打开属于自身企业的上市通道，实现财富的倍增。纵观中国自改革开放以来的宏观经济发展趋势和不同行业的发展潮流，并在微观层面观察公司的发展时机，培养属于企业投资家的战略目光。

课程目标：

1、深入理解组织战略解码全流程，更好完成由“战”到“略”的工作；

2、掌握战略解码七步法，系统分解和传达组织战略目标；

3、掌握关键任务的提炼和制定原则，精准抓取关键而非漫无目的；

4、掌握突破经营瓶颈的六步法。

课程背景

谋先事则昌，事先谋则亡。 ——西汉 刘向

人无远虑，必有近忧。企业也是一样：没有战略就是努力跑错方向。中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

一个企业好的战略规划表现在二个方面，一个是低成本，一个是差异化，这是企业才能够活下去的出路。如何能够实现低成本、差异化的企业战略？在课程中老师会带领我们的企业家们一起层层剖析企业所面临的问题，通过一个个案例分析、运用企业战略的制定和实施方法、工具，为您的企业确定正确的未来发展方向，找到您的“出路”，塑造基业常青的企业。

课程背景：

战略管理与核心竞争力培训，从中了解一个企业好的战略规划表现在二个方面，一个是低成本，一个是差异化，这是企业才能够活下去的出路。如何能够实现低成本、差异化的企业战略 ？在课程中老师会带领我们的企业家们一起层层剖析企业所面临的问题，通过一个个案例分析、运用企业战略的制定和实施方法、工具，为您的企业确定正确的未来发展方向，找到您的“出路”，塑造基业常青的企业。

课程背景

 

企业之间的竞争实际上就是人才之间的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，都会面临一个现实而重要的问题：企业需要的人才是否能留住、留住的人才是否能发挥应有的作用呢？要想从根本上解决这个问题，企业都需要设计和实施符合本企业实际的股权激励方案。本课程教你如何利用股权激励的方式留住核心人才，以弥补传统管理方法和激励手段的不足。

课程背景：

股权激励？还是事业合伙人制？不用纠结如何二选一，股权激励是方法，事业合伙人是目的。共同目标都是为了稳定、激活、扩大企业的人才团队，让更多的人以企业为己任，主动推动企业发展。

课程背景：

如果您的企业存在这样的状况：

每次客户参观或者稽核，公司管理者层都如热锅上的蚂蚁！

每次客户来厂都要花钱装修或者修修补补

都要现场寻找需要物品找不到，大量不需要的物品堆积在现场

现场误用、漏装、错用、误送等时常发生

客户投诉应接不暇，品质部门疲于奔命解决外部VOC，造成企业内部品质管理短板

客户对现场管理不满意，失去订单

员工只顾及自己的工资奖金，对公司品质及成本根本就不会关心

员工正能量欠缺，公司高层天天念叨却无从下手

现场效率无法谈及提升管理，到处存在浪费现象

员工离职率居高不下，造成基层管理者情绪低落

如果您正面临这样的问题：

公司想推行5S/6S/7S管理，精益管理，却无从下手；

接触了许多新思想，新概念，想推动改善变革，但不知如何操作？

已经在推动变革——5S/6S/7S，精益生产，TPM….，但效果却差强人意？

市场环境差，运营成本上升，想降低成本却无从下手？

一方面库存不断增加，一方面现金流紧张，如何处置？

虽然订单接不完，但却总是交不上货，或是品质问题频发？

品质、交货期、成本等企业运营指标难以协调？

接触了许多新思想，新概念，想推动改善变革，但不知如何操作？

课程背景：

战略管理是企业管理至关重要的一环，它决定一个企业能否做“正确的事”，进而决定企业的生死存亡。本课程意在使学员掌握战略分析与制定的方法与工具，掌握企业战略规划与实施的基本流程与主要应用模型，从而为制定正确的战略打下基础。

课程背景：

目前，企业面临着越来越多的组织方面的变革，如兼并收购、业务方向及组织架构的重大重组问题等。所有这些变革将不可避免地对员工造成重大的冲击和影响，引发较大规模的岗位调整、人员异动和裁员等，由此而生的是对状况及未来的迷茫，因混乱而四下散播的谣言等。

本课程将分析组织变革所带来的对人员的影响及产生的问题，探讨组织架构、流程及文化等方面对员工进行整合的方式方法，帮助企业尽快在人员的管理方面达成融合。

课程背景

互联网+、新常态、供给侧改革、经济下行、人民币贬值预期；中国民企，正在面对，最复杂的形势，最困难的局面，最严峻的挑战；传统企业加速淘汰、社群经济方兴未艾、金融创新风起云涌、新电商时代正在到来；实体经济如何实现：成长战略的转型，组织管理的变革，业务模式的创新？知识型员工、年轻化团队、生态经济、可持续、社会责任、国际化……企业老板怎样做到：思维模式的突破，个人境界的升华，领导能力的提升？
比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里！
主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业关系生死的核心命题。

课程深度解析企业运营内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观中观到微观，剖析困局，总结经验，探讨对策，从战略到执行，为企业提供实战解决方案。

课程背景：

我过去讲课15年，该说的主要管理思想都已讲解完毕。尔后应做的就是邀请企业家们近距离地交流一下。

 

近距离的第一种方式是「总裁班」，三个白天将我十数门课程的重点再回顾一遍。两个晚上则与企业家们讨论公司未来整改、转型、融资、上市、或赴海外拓展的具体问题。

这三天的回顾是循着以下的思路演绎：

 

培养良好的EQ / AQ ? 激励你的团队 ? 以执行力强化专业素养 ? 厘清正确的经营观 ? 了解国内外经济形势 ? 培养自己的领袖性格 ? 用人才扶植企业 ? 从战略的高度思考 ? 面对企业的变革与整顿 ? “+互联网”是否真的有用 ? 检讨本身产品的核心竞争力 ? 做好客户满意度管理 ? 是考虑除法和减法的时候了 ?在中速发展和拐点下求生存 ? 学会看懂财务报表 ? 科学管理要会用分析工具。

 

近距离的另外两种方式是「教练式的弟子班」和「共同创业的私董会」。商场上我们强调「传承」(企业家和接班人)与「共赢」(整合有用的资源)，现在是时候了。

课程收获:

企业收益：

1、为企业引入一套变革管理计划，帮助企业突破成长瓶颈，助力企业变革与发展；

2、培养富有变革精神的优秀管理者，为企业注入新生力量，提升企业的竞争优势。

岗位收益：

1、识别变革失败的八种错误，从失败中总结有效变革的方法；

2、学习制定变革计划的八个要素，制定出切实可行的变革计划；

3、掌握设计变革方案的方法，化变革的阻力为动力；

4、建立引领变革的系统思维模式，成为富有变革精神的管理者。

课程目标：

企业收益：

 

1、以数百所院校作为企业的人才蓄水池，提高人才培养质量，降低人才培养成本；

2、推动重点高校的科研成果在企业内的运用和转化，促进企业创新发展；

3、成为行业人才标准的制订者，实现“四链融合”，打造企业创新驱动发展的典范。

 

岗位收益：

 

1、深入了解国家关于产教融合创新发展的相关政策；

2、系统掌握产教融合型企业打造的关键环节与实现路径；

3、助力行业龙头企业成为创新驱动发展的产教融合型企业。

课程背景：

 “IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种组织合力。”    

——2016年任正非在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》

         IPD不只是开发，而是实现价值创造的产品研发投资管理框架

     IPD不只是一套流程，而是组织，流程，人才的集成管理框架

     技术不只是业务关键技术，而是E2E的全部能力要素

01 职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队

02 没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了“海市蜃楼”

03 不断开发新产品，但没有几款产品真正的持续领先同行，做到差异化竞争力

04 对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功

06 定制化为主，研发效率低，缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理，导致积累不能得到复用，

07 技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足，严重阻碍产品开发项目进度

客户案例1：

企业已经处于行业品牌与市场规模上的领先地位， 产品与技术研发能力却滞后，影响了未来在高端和重大客户需求、个性化市场需求领域更高速发展的机会获取能力；需要通过解决研发管理中的产销协同、市场需求管理和开发项目质量以及可复制的先进研发流程等几个维度改进产品研发组织能力。通过引进训战班（内训版） 获得了全部跨部门经营团队的一致性的价值认可，理解了研发并非研发部一家的事情，而需要团队协作机制、业界最佳实践的方法和流程体系支持。

客户案例2：

企业拥有历史悠久、市场知名的品牌，但由于近几年的研发滞后市场，导致了优质品牌下的平庸产品影响着企业的持续高速发展，面对市场明显的产品升级机会把握不住。核心研发团队通过训战班演练，尤其是观摩了其他领先企业研发组织能力，启发非常大，理解了在市场大格局的研发更需要有所作为，主动规划、突破重点研发项目，利用流程决策机制砍掉一些平庸产品项目，聚焦研发资源对真正的市场需求进行饱和攻击才能持续成功、保持领先。

梳理经营导向、而非职能导向的产品管理组织架构与运作机制：

解析跨部门的“重量级”产品经营团队各自的“责、权、利”：

为保证良好的学习效果，产品线总经理、产品负责人、研发负责人、市场营销负责人等核心角色不可缺席。

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成产品组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。这个重量级团队的运作效率将直接决定着公司未来的产品竞争力！

课程目标：

1、从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系

2、技术导向转变为客户需求导向的投资行为

3、从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责