课程大纲:
第一部分:培养角色定位习惯
一、管理者正确的角色认知
1.管理和管理者的定义
2.骨干员工和管理者的区别
3.管理思维转变的困难
4.管理者的10种角色身份
二、管理者正确的角色定位
讨论分享:角色定位的意义
1.管理者在组织中的位置
2.各级管理者的定位区别
3.5种错误的角色定位
三、管理者应该具备的角色素养
1.优秀管理者必备的4重身份
2.管理者作为下属关系时必备的素养
3.管理者作为同事关系时必备的素养
4.管理者作为上级关系时必备的素养
四、管理者需要具备的胜任能力
现场研讨:管理素质模型自测
问题讨论:因为你的管理,公司发生哪些变化?!
工具演练
影片教学
讲师讲授
场景演练
工作迁移
现场反馈
第二部分:培养高效沟通习惯
一、沟通的前提
1.倾听的力量
2.结构化倾听的技巧
二、沟通的定义
1.认知沟通的定义
2.沟通三要素
第一讲:向上沟通:以标准为导向的高效沟通
1.向上沟通的核心逻辑
2.向上沟通的前提条件
3.DISC型领导的性格特征
4.D型领导的沟通技巧
5.I型领导的沟通技巧
6.S型领导的沟通技巧
7.C型领导的沟通技巧
8.向上汇报工作的黄金5步
9.教学指导:经典汇报模板
10.教学指导:三种汇报逻辑
1why-what-how汇报法
2)5W1H汇报法
3)STAR汇报法
11.简洁汇报的3种模板
第二讲:平行沟通------以双赢为基础的真诚沟通
一、形成共性
1.寻找共同利益点,努力成为自己人
2.生人、熟人、家人的区别
3.促成共性,不用感情交换。
二、寻求路径
1.学会妥协:在原则下的退让
2.平行沟通八戒:
3.不要把人“作死”,不要成为“杠精”
三、达成协议
1.如何让对方优先处理?
2.协议的形式
3.给合作方一个签字的理由:详细有效的
4.行动方案
四、约定监察
1.有效协议的核心:便于共同监督和检查
2.君子与小人:先君子后小人 or 先小人后君子
第三讲:向下沟通------以引导为核心的教练沟通
1.向下沟通的基本逻辑
2.向下沟通的关键动作
3.向下沟通的技巧
4.向下沟通---发布指令
5.向下沟通---赞扬的技巧
6.向下沟通---批评的技巧(三明治法+推拉法)
7.向下沟通的误区---说教式沟通
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第三部分:培养目标管理习惯
一、目标管理知识概述
1.为什么要进行目标管理
2.目标管理---以终为始的核心思维
3.中层管理需要聚焦的核心目标
4.目标的“不合理原则“
5.区分”工作目标“和”工作职责“
6.目标管理的关键步骤
7.中层管理在目标管理不同阶段的角色定位
二、目标管理方法
1.案例分析:设计目标的重要性
2.目标设计的SMART原则
1)S:具体的
2)M:可衡量的
3)A:可实现的
4)R:相关性
5)T:时限性
三、目标分解
1.目标分解的意义
2.设置目标刻度的重要性
3.目标分解的重要原则
4.学习活动:问题解决类工作目标的分解
5.案例分析:卫生间手纸费用问题的解决
四、量化目标评估标准
1.案例分析:肯德基的工作标准
2.定义评估行为标准:行为和数据评估
五、目标的跟踪与检核
1.视频分享:小忙的一天
2.提高团队目标执行的方法
3.目标跟踪原则
4.为什么员工不喜欢目标跟踪
5.目标评估如何反馈
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第四部分:培养精准激励习惯
一、团队成员的激励技巧
1.人才流失对激励的必要性
1)员工流失的显性/隐性成本分析
2)员工流失对企业的影响
2.决定员工工作表现的因素:意愿与能力
3.员工激励需求分析
1)员工的需求层次
2)双因素理论
3)不公平性理论
4)XY理论
4.激励方式设计
1)激励(正强化):物质(工资、股权)、精神(荣誉、表扬)
2)惩罚(负强化):物质(罚款、降薪)、精神(批评、处分)
5.完善激励体系
1)领导行为
2)营造机会
3)制度保障
4)文化引领
6.员工激励的一般性策略
1)内容型激励
2)过程性激励
3)行为改造型激励
二、激励成员实战工作技巧
1.赞美激励
2.尊重激励
3.荣誉激励
4.榜样激励
5.情感激励
6.授权激励
7.目标激励
8.绩效激励
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第五部分:培养有效授权习惯
一、授权的根本在于效率的提高
1.什么是权力,权力的来源有哪些
2.为什么需要授权,从员工角度看
3.为什么需要授权,站在管理者角度分析
4.为什么管理者不愿意授权
5.有效授权的基础和前提条件
※ 现场互动:你的员工喜欢什么样的工作
案例研讨:从历史故事看授权的必要
二、科学授权的五大步骤
1.授权前,做好三个要素的分析与调查
2.做好明确的任务委派与分配
3.工作过程中,要进行训练和激励
4.授权不是放权,要进行有效的控制
5.做好定期的检查和评估
三、授权在运用时的注意事项
1.授权时,一定要遵循的五个基本原则
2.从授权四分图模型看授权的正确使用
3.可以授权的六类工作
4.不可授权的四项内容
5.授权时常犯的五大错误
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第六部分:培养高效执行习惯
一、执行心态:解决执行者态度问题
1.商业人格
2.勇于承担责任,这是我的责任
1)敢于担当叫做负责任
a:为自己承担责任。
b:为领导承担责任
c:为团队承担责任。
2)公司兴亡,我的责任
案例分享体验:责任者
3.结果导向与借口导向
4.绝对服从、钢铁执行
二、执行目标:解决执行结果的问题
1.结果定义
2.企业执行的三大假象
1)态度不等于结果
2)苦劳、疲劳不等于功劳
3)汗水、泪水不等于薪水
4)职责不等于结果
5)任务不等于结果
3.不做结果的三大原因
1)不知道什么是结果(认识问题)
2)不愿意做结果(态度问题)
3)做不到结果(能力问题)
4.结果三要素
5.结果的两种思维
1)承包商思维
2)镜子思维
三、执行能力:解决执行者能力问题
1.“我不会”就“练”
1)能力是练出来的
2)千万别把运气当本事
2.“不可能”就“逼”
1)潜力是逼出来的
2)全力以赴:变“不可能”为“不,可能”
3.“没办法”就“想”
1)办法是想出来的
2)心法大于方法,方法总比问题多
4.高效执行的四种工具方法
1)承诺法
2)目标分解法
3)工作流程法
4)重点优先法
四、执行团队与人才管理
一、赢在打造执行型团队:四色构建人才团队机制
二、团队执行力24字执行意识
1.八字执行方针:结果导向、客户至上
2.八字执行态度:认真第一、专注用心
3.二十四字执行意识:
执行开始前:决心第一、成败第二;
执行过程中:速度第一、完美第二;
执行结束后:结果第一、理由第二。
4.解读:人才执行意识背后的结果管理 案例《开会迟到》《腾讯全员状态》
三、打造执行型团队三大作风
三大作风:认真负责、快速反应、马上行动
四、打造执行型团队三大特质
1.三大特质:不找任何借口、负责任、坚守承诺
2.案例思考:人性劣根性如何成长,人才发展如保超越人性的弊端?
3.管理思维:规范行为背后的良知与习惯性,规避人性盲点与无知
4.解决职场中害死人的“五大”人性陋习《海底捞全员服务执行力》
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第七部分:培养教练辅导习惯
一、概念认知:教练型带教的概念、价值和挑战
1.教练与团队教练的起源
2.教练与教练技术的概念
3.教练型管理者的特点及遵循的三大原则
4.教练型管理者应该具备的五大核心能力
5.教练型管理者与传统管理者的区别
6.团队教练的十大价值
7.教练团队的三大核心挑战
二、角色修炼:教练型管理者的角色调适修炼
1.管理风格认知于觉察:权威/师徒/支持/授权
2.支配型的主要特征、优势及硬伤
3.支配型调适修炼行为要点
4.影响型的主要特征、优势及硬伤
5.影响型调适修炼行为要点
6.服从型的主要特征、优势及硬伤
7.服从型调适修炼行为要点
8.谨慎型的主要特征、优势及硬伤
9.谨慎型调试修炼行为要点
三、教练技术:四级聆听---听出深层次的需求
1.聆听是一把神奇的钥匙
2.那些行为过早出现会阻碍聆听
3.聆听的四个维度
4.深度聆听操作辅导
四、教练技术:三维提问---发掘员工真实心态
1.发问对教练和员工的帮助
2.三维提问的维度:开放型、如何型、未来导向型
3.提问时需要关注的四个关键点
4.什么时候不再需要提问
五、教练技术:全面区分---事实与观点(评判)
1.区分的范畴
2.具体的区分方法
3.区分问题示范
六、教练技术:情绪管理---改变想法,管理员工情绪
1.情绪管理的价值和意义
2.情绪管理的影响圈思维
3.情绪管理的ABC法则
七、教练技术的综合应用
1.如何辅导员工解决问题
2.如何与员工建立信任链接
3.如何树立团队榜样
八、GROW模型的使用
1.Goal目标确定
2.Reality了解现状
3.Options探索行动方案
4.Will强化意愿
九、GROW技术案例情景应用
1.情景1:规划发展---辅导下属成长规划
2.情景2:绩效改进---辅导下属绩效考核与结果改进
3.情景3:自我成长教练 工具演练
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