课程概述：

实验设计，是数理统计学的应用方法之一，在很多学科中得到广泛的应用。

它的主要内容是讨论如何合理地安排试验、取得数据，然后进行综合的科学分析，从而达到尽快获得最优方案的目的。

统计技术在生产/制造过程中的应用是对过程中输入的变量 (人，机，料，法，环)进行有目的地优化,使输出的结果更加理想。DOE是其中较为有效的一种工程工具。

课程收益：

通过强化培训，综合案例分析、小组讨论等多种方法的灵活运用，使参加培训的人员能够：

1、了解什么是DOE；

2、掌握进行实验设计的意义及其发展过程；

3、了解正交试验、正交试验表及其用法，会利用、创建正交表，能够完成实验设计并进行分析，指出最佳生产条件；

4、掌握混合水平的正交试验设计；

5、能进行有交互作用的正交试验设计；

6、能够进行全因子正交试验；

7、会操作Minitab，完成DOE

课程宗旨：

“培训是解决问题的开端，实践出真知，改善无止境。”

课程特色：

通过深入浅出、生动幽默的讲解，运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆，启发学员系统全面地掌握课程要点；结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪，让学员做到知行合一、学以致用。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

IPD体系的内涵比较丰富，主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务，同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业，一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解，另一方面需要采取有效的变革管理机制，让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。

本课程的主讲老师靖先生具有长期的研发管理咨询和培训经验，帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系，并收获了理想的改进效果，其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容，并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。

课程收益：

1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；

2.掌握IPD模式和思想精髓；

3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法；

4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践；

5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践；

6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台；

7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工；

8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则；

9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素；

10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素；正确理解变革管理的具体方法。

授课方式：

理论讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

课程背景：

该课程根据科学注塑的相关知识进行系统的整理、分析。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，注塑工艺性能以及注塑工艺参数的影响，进行全面的讲解。对常见的注塑缺陷进行系统的描述、分析以及给出解决方案。

从根本上解决注塑工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料注塑知识的人员，不知如何系统学习的问题。

培训特色：

根据客户提供及经典案例，介绍注塑的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导等。

课程背景：

成为产品管理的引领者是一条无止境的进修之路。产品经理不仅要对产品本身具有影响力，而且对产品相关的所有合作方，也要有一定的影响和打动力，这是你的产品可以顺利落地的关键因素，也是体现产品人自身的商业价值的关键因素。

“把复杂留给自己，把简单留给别人。我相信，好的产品自带温度。”

课程简介：

本次培训旨在提供机械结构设计与DFX面向量产设计的综合知识和技能，帮助参与者深入了解机械结构设计与规范以及安全量产设计DFX的概念、方法和实施效果。通过该培训，参与者将能够掌握相关工具和技术，提高产品设计与制造的效率和质量。

课程收益：

1. 理解DFX的概念和类型，学习如何应用DFX工具解决设计和制造中的问题。

2. 掌握DFM（设计制造）和DFA（设计装配）的方法和实施流程，提高产品的制造和装配效率。

3. 了解DFX综合运用和效果，学习如何在设计过程中综合考虑制造、装配、测试和供应链等因素。

4. 熟悉机械结构设计管理方法，如DFMA和VAVE，以及常用的结构设计工具。

5. 学习机械结构设计的基本原则，了解典型案例分析，提高设计的质量和可靠性。

6. 掌握产品设计规范化的要求和图纸技术规范，提升设计文件的准确性和一致性。

7. 理解大数据分析技术在质量控制中的应用，学习测量技术和设备的选择与应用。

8. 学习工艺设计和分析的基本流程，了解常用加工工艺和表面处理技术。

9. 掌握可靠性设计方法和可靠性测试技术，提高产品的可靠性和稳定性。

10. 通过典型案例分析，加深对机械结构设计和DFX的理解，提升问题解决能力。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程目标：

1、了解统计技术对于质量管理的重大作用

2、掌握质量管理过程中常用的统计技术的概念和基本理论。

3、能熟练运用MINITAB软件分析处理各种质量问题。

授课形式：

- 启发式

- 互动式教学

- 案例讨论分析

- 练习

课程背景：

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；

3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；

5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

6.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

7.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

8.……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

课程收益：

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：

1.技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错

2.研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快

3.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责

5.需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注

6.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性

7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”

8.不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动

9.针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……

不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值

本课程重点讲解：

1.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？

2.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？

3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求

4.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？

5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？

课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。

培训收益：

1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；

2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；

3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；

4.掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念；

5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；

企业痛点：

1.缺乏前瞻性、有效的产品规划

2.研发流程流于形式

3.在开发过程中缺乏投资决策评审

4.产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失

5.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

6.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

7.产品质量不稳定，修改频繁

课程亮点：

1.掌握基于市场的产品规划、创新、开发

2.掌握构建异步并行的端到端开发流程

3.掌握平台及技术公共基础模块构建机制

4.掌握产品与技术开发分离管理方式

5.掌握需求管理组织、流程、工具和方法

6.掌握构建跨部门的项目运作机制

课程背景：

可制造性可装配性设计（DFMA）是企业越来越关注的方向，众多企业提出了如下的问题：

1、如何在新产品项目（NPI）前期阶段，由设计与工程部门的共同努力，充分考虑后续制造工艺的难度与风险，在早期阶段就识别出制造障碍和问题，并且提前快速解决。

2、把产品前期开发和工艺优化相结合，形成一条顺畅的通路，避免遗留问题到批量生产和交付阶段。

3、为了达成上述两项目标，需要一系列有效的技术方法作为支持。

4、如果设计阶段已经结束，已经转入量产，通过工艺本身的优化去解决因设计不成熟而带来的制造问题。

5、在工程部门接手产品设计时，如何有效的评估设计，发现潜在问题和不易制造的部分，及时与设计部门沟通，改善相关设计。

本课程是面向上述问题的解决的，这不是一个理念宣传的课程，而是系统化的技术方法课程，展开了DFMA所需要的技术、方法、分析工具，形成一套可以落地和执行的系统化的技术路径，对企业的新产品全过程构成技术支持（例如初始阶段、产品早期策划阶段、设计评审阶段、制造工艺交接阶段、样件阶段等）。

本课程面向综合电气型产品部件（包含结构件和电气部件）

课程主要包含以下的内容：

1、DFMA作为一套技术路径，它和新产品导入的关联性与同步性

2、DFMA按流程展开步骤

3、产品和工艺系统分析组合方法

4、关键参数展开（这是形成设计与工艺相连接的最重要的一套方法）

5、稳健性（变异）分析方法

6、产品与过程变异分析与预防

7、装配结构合理性分析方法

8、前期少样本情况下快速问题分析与解决

9、面向局部可装配性的结构分析与规范

10、工艺与制造可行性分析与评价

课程特点：

1、本课程采用开放式的模块架构，内容并不限于大纲中的线索，还有分支技术模块，在合适相应的时间组合进来，这些模块都是可以针对公司实际产品的设计方法或工具，需要学员现场演练，这样整个课程除了主要的内容外，还形成了一个设计方法工具箱。

2、本课程全程采用了老师在跨国公司成功项目经验和研究成果，内容是一个完整的作业顺序，构成一个中后期项目实际操作, 可以复制到不同的产品中,所有案例均为实际案例，而且案例非常丰富。

3、课程进行过程中，学员可以提出自己实际工作中的产品实例，以实践课程中提供的工具和方法，效率非常高，不需要消耗大量课程时间

4、课程开展方式包含了全程的项目思路，学员要跟随课程的进度完成产品优化任务。

5、课程中包含有多套独家提供组合方法,不是其他类似内容的翻版，耳目一新，高效实用，气氛愉快.

6、两天时间里以电子产品和制程为主导，不包含复杂理论与数学知识，技术方法直接，上手即用，也没有多余理念介绍。

7、课程内容新颖,技术工具、案例和实战练习众多,多处需要学员能打破常规思维和以往培训经历, 案例都是老师以往实际工作中和咨询活动中的实际案例，涉及的行业产品均为大家熟知的热门产品，课堂氛围决不枯燥。

课程背景：

据《财富》杂志调查：只有10%的企业战略得到了有效执行！

核心原因在于：缺乏系统实用的战略解码方法，缺乏战略执行的集约化手段（包括滚动业务计划管理、KPI监控、重点工作运营、绩效管理等十大手段）与IT支撑平台！

三星电子、华为总结应用的

业界最佳战略解码方法

（BEM, Business strategy Execution Model）  如何从战略导出关键成功要素（CSF）?

如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的、直击客户问题的年度重点工作？

BEM解码（KPI+重点工作）与OKR如何选择与结合？

KPI指标体系 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？

年度重点工作    重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？

战略执行运营十大手段    管理滚动业务计划与预算监控、人力监控紧密结合

KPI监控、重点工作运营与绩效“铁三角”紧密结合

经营分析、业务计划审视、流程质量紧密结合

如何建立集成、高效的EPM战略执行运营IT平台？

课程收益：

通过《BEM战略解码与战略执行》课程，您可掌握：

更有效的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

强大的EPM战略落地方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，将绩效管理、业务管理、预算管理“拧成一股绳”，使战略高效落地？

基于战略与流程的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

全面、高效的重点工作管理：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

精益化的集成绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

如何开展经营分析与业务计划审视：根据年度经营计划，使月度财务分析与业务分析紧密结合，如何开展业务计划（SP/BP）的季度审视？

打造战略到执行的数字化平台：如何规划企业EPM战略到执行IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建EPM战略到执行的软件平台？

学习先进经验：学习华为公司、三星电子、方太集团、良信电器、中车株机等领先企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。

实战演练输出：

公司或某业务单位战略地图

某部门CSF（关键成功要素）与KPI指标列表

根据某CSF导出CTQ（关键改进点），并导出年度重点工作；

某年度重点工作的项目任务书

公司战略执行运营的流程框架（L2/L3）

【电子模板演练】提供模板，在电脑上完成演练，课后补充修订后即可使用

【课后参考材料】课后提供一系列参考材料，便于后续学习并在实践中参照应用

课程背景：

今天的企业面临着前所未有的竞争环境，也面临着许多典型的困局：

* 客户要求越来越高，需求越来越难以满足

* 为找到方案，需要数十次甚至上百次的实验，浪费巨大

* 成本越来越高，降低成本的手段越来越乏力

* 面对互为矛盾的要求，不得不权衡进行折中

* 竞争对手的专利如鲠在喉，要么付钱，要么应诉

为了应对上面的挑战，实践和应用TRIZ理论的工具和方法，能够帮助企业：

* 创新地解决技术难题，满足客户要求

* 大幅减少试错成本，快速找到可行的解决方案

* 大幅降低产品成本，同时保证功能水准不降低

* 创新地突破技术瓶颈，同时满足互为矛盾的要求

* 规避竞争对手的专利，同时为自有专利建立保护

本课程更加注重实践应用，力求提升学员解决问题的能力，创新地解决的企业面临地实际问题，实现预期的收益。

注：TRIZ原意为“发明性问题解决理论”，该方法理论起源于苏联，是最有效的创新方法理论之一。从20世纪80年代开始，TRIZ陆续在波音、P&G、GE、福特汽车、摩托罗拉、西门子、三星电子、现代汽车、浦项制铁、Dior等众多知名企业落地生根，取得了丰硕的成果。

课程目标：

* 掌握解决问题的工具方法和思考路径；

* 掌握分析问题的工具和方法，包括功能模型分析、因果链分析、剪裁法；

* 掌握解决问题的工具和方法，包括功能导向搜索、技术矛盾、物理矛盾、发明原理、分离原理。

课程背景：

世界首富比尔•盖茨——软件开发员出身，今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。

企业管理大师杰克•韦尔奇——电气工程师出身，后来杰克却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。

在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现：很多刚刚走上管理岗位的技术人员却不能胜任管理岗位；

多数情况下，在企业遇到以下现象时，我们推荐本课程：

认真帮助下属可是他们并不买账；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

上司让制定工作目标和计划，可却无从下手；

不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；

自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标；

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？……

本次课程站在技术转型过来的管理者的角度，充分考虑到专业人才转型中遇到的困难，并结合多年对大中型企业中基层管理者的成功转型的培训和指导，实事求是地为每一位有志于投身管理实践的专业人才，指引了一条从专业人才走向管理高手的梦想之旅。

课程目标：

1.促进学员从技术高手转向真正的管理者，迅速适应管理岗位

2.提升公司技术型管理团队的管理理念和管理能力，进一步提升公司管理能力和执行能力；

3.掌握系统学习管理理念、管理技术、方法、技能，形成实用高效的管理思维模式并促进行为和习惯的变化；

4.掌握沟通和激励的技巧与方法,建立职场良好人际关系和工作氛围，从单干型达成目标转变成协调别人有效达成目标。

课程特色：

本课程的设计符合成人学习的基本原理，在课程中使用的大量案例、游戏、角色扮演、测评、行动转化工具等,不是简单的授课形式的堆砌，每种形式的使用都是针对学员所处的从知识到行动的不同状态设计的，确保授课形式最大效率的帮助学员理解知识、认同观点、清楚差距、坚定决心、促使行动、形成习惯。

课程背景：

该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手，对材料，钣金件的结构设计，工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解钣金件知识的人员，不知如何系统学习的问题。

培训特色：

根据客户提供及经典案例，介绍钣金件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括材料选择、结构设计、工艺分析及综合应用等。

课程背景：

集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。

随着我国基础电子工业的崛起，国际上经济强国与我国的竞争已经日趋激烈，而创新技术和创新产品成为这场竞争的主战场。

研发项目管理是极具挑战性的一项工作：成功的产品开发是个系统工程，不仅需要好的产品战略和方向，如何将产品规划顺利实现，则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源，将客户需求以少的时间，低的成本，并且高质量的实现，对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

基于产品开发的复杂性和不确定性，产品经理（项目经理）的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务和管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队（项目组）完成产品立项定位的整体任务，获得产品市场的成功。

本课程将项目管理与产品研发过程进行了融合，着重培训学员的项目管理实战能力。同时围绕项目团队、研发流程、项目计划制定、项目计划控制、项目质量、成本及风险管理、人力资源管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

培训目标：

理解产品经营管理在企业中的位置及作用;

学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想;

理解业界研发项目的组织结构和团队角色；

理解业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责;

学习研发项目计划的制定、执行和监控的方法；

学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念;

学习如何在产品设计中控制质量和成本优势;

学习如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系;

熟悉研发项目团队的绩效管理；

如何避免ISO/TS外审出现较大不符合项需要补交文档或报告的麻烦等。

课程背景：

【习近平：核心技术靠化缘是要不来的】十八大以来，习近平在多个场合都曾强调过科技创新的重要性，他还多次提到要掌握核心技术，并指出核心技术受制于人是最大的隐患，而核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生。一个企业即便规模再大、市值再高，如果核心元器件严重依赖外国，供应链的“命门”掌握在别人手里，那就好比在别人的墙基上砌房子，再大再漂亮也可能经不起风雨，甚至会不堪一击。

近期贸易战及美国对中兴通讯的制裁，更促使我们中国企业痛定思痛，加大创新力度！

课程收益：

1.分享业界研发创新的最佳实践与模式；

2.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的创新模式；

3.掌握精准分析创新的来源，做好产品需求管理；

4.具备红海里寻找蓝海的能力，做好产品规划；

5.相关模板和工具的演练，进而在企业实践落地。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......

课程目的：

1.掌握IPD核心管理精髓

2.基本了解IPD从市场管理、产品规划、需求管理、产品开发、生命周期的流程

结构化的产品开发主流程

结构化的功能领域职能流程

基础支撑流程

3.了解IPD的组织建设，跨部门的重量级团队

4.了解与IPD相适配的IT工具

5.了解IPD的持续改进机制

6.了解研发数字化变革如何开展

课程特色：

1.内容详尽，涵盖面广

2.大量业界最佳优秀实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

绝大多数的技术管理者出身技术，技术与管理的不同解决手段导致从技术走向管理并非水到渠成。我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的管理者。

如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，本课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。

本次课程重点解决研发管理中最为活跃的人的因素，通过课程的学习系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力，主要包括：

了解企业对技术人员和管理人员的不同要求，明确正确的角色定位；

掌握系统性的思维方式，分享解决实际问题的经验和技巧，有重点、有效率的实施研发管理；

掌握技术管理者成功转身的关键方法与途径；

掌握技术管理者所需的各项核心能力；

课程特色：

系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。

课程收益：

理解NPI和DFM的基本理念、掌握实施和运用的方法

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

如何建立一个端到端的、真正“以客户为中心、以市场为导向”的研发体系，快速响应市场需求；

产品开发不只是研发部门的事情，如何在研发过程中实现研发与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

产品的质量是设计出来的，且决定了70%的产品成本，如何在研发过程构建质量和成本，提高产品的竞争力；

当前很多企业研发组织逐步转为矩阵式，该组织模式下一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重，都成为困扰研发管理者的难题

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训目标：

分享讲师近百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

分享讲师40多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程背景：

咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：

1) 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2) 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3) 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4) 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程收益：              

通过课程的学习可以系统提升产品经理的管理能力，并通过案例分析产品管理的重要性；

掌握产品管理的基本概念、管理框架；

理解市场管理、产品路标规划、产品创新、需求管理的过程、方法和工具；

如何领导产品创新，紧密结合市场，协调各部门为公司创造高价值的产品；

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，提高产品市场竞争力和上市成功率；

掌握新产品上市管理过程，了解产品生命周期管理过程；

如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通；

分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验；

产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？

课程背景：  

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势，因而是企业运营的基础。

产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品/产品系列在市场上的竞争力。

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：负责市场调研、产品早期推广等工作的市场部门，负责产品开发的技术部门、供应链部门，以及企业外部的供应商、认证机构等。产品经理的工作不仅仅是综合业务、技术层面的工作，而且是与管理相结合的工作，构成个人在技术、业务、管理等多方面工作上的挑战。

企业从小发展到大，一般是从一两款成功的产品开始的，但是，如何保障持续的产品成功？保障源源不断地推出适合市场的产品系列？这里必须突破管理上的瓶颈，建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。当前，企业的产品管理所面临的主要问题是：

产品管理体系如何构建？包括产品管理组织及流程

产品经理究竟应该如何定位？应该具有什么样的素质？如何培养？

如何管理产品从需求定义到上市的全过程？包括：产品需求调研、产品路标规划、产品开发管理、产品上市策划及生命周期管理

产品管理与产品开发管理的关系是什么？如何协调产品开发全流程的工作？

……

课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品管理及产品经理培养上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。

培训特色：                    

系统化的方法：产品管理是个大课题，本课程系统讲解产品管理的全过程，建立全面的产品管理概念，并重点突出需求收集、产品规划等关键活动和难点；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品管理的关键任务，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

课堂研讨和演练：学员分组后，每组选定一个产品线，围绕产品管理的主要任务进行研讨或演练，帮助产品管理者/产品经理切实掌握相应的概念和方法；

课程收益：                

如何根据公司战略及研发战略进行战略解码，设计系统的、切实可行的研发CSF与KPI指标体系，导出年度研发重点工作；

能够根据研发工作特点、组织特点、人员特点设计研发绩效管理方案；

如何切实加强研发项目绩效管理，并与研发组织绩效、个人绩效紧密结合；

理解高效的研发组织和流程模式，掌握研发模式与研发绩效管理相结合的要点；

有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）；

掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能；

了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法；

学习研发主管应该掌握的研发绩效管理技能；

分享领先企业在研发绩效管理的经验和教训。

课程背景：                

随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其研发绩效管理，在很多企业不难看到这样的情形：

1.公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做。尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，带来的销售收入不高；

2.人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；

3.对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；

4.绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；

5.很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；

6.缺乏对研发战略进行解码的过程与方法，没有建立合理的关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）体系；

7.考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；

8.不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；

9.一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；

10.忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；

11.不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；

12.研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；

13.研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何通过战略解码导出关键成功要素（CSF）?如何制定研发关键绩效指标（KPI），既能体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

培训特色：                   

案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；

结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；

绩效管理与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法紧扣研发工作的特点；

业界领先的BEM战略解码方法论（由三星电子、华为总结而成），基于战略与关键成因素（CSF）并结合流程导出反映研发业务本质的KPI体系，进一步导出年度研发重点工作；

关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。

强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；

现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；

讲师的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是战略管理与人力资源管理专家。具有二十多年研发绩效管理实际操作经验。

课程背景：

80%的质量问题都源于设计缺陷和工艺缺陷，质量管理的被动局面则在于对这些缺陷缺乏有效的管理。

FMEA用严密的逻辑对工程师的设计方案和工艺方案进行评审（其中包括对经验教训的分析总结），进而找到解决问题的优先顺序和方案。这种系统化的方法能将工程师团队的技术很好地储备起来，并使之规范化和文件化。

根据最新版AIAG-VDA FMEA要求，系统地讲解DFMEA和PFMEA要求、内部逻辑、实施步骤和方法，帮助企业相关职能部门负责人及主管工程师们能够快速聚焦变更，透彻理解主机厂对潜在失效分析并进行预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。

培训目标：

使学员能熟练掌握FMEA，并能合理地运用在项目管理中的风险分析及确定改进措施；熟练掌握FMEA分析的逻辑关系，将FMEA的输出结果与设计流程中的其它工具结合，确保在设计中对风险点进行有效地管控。

课程介绍：

以AIAG-VDA FMEA手册为基础，系统地讲解DFMEA的信息流、内容、要求、实施步骤和方法，帮助学员了解通过实施DFMEA的过程，掌握结构功能分析、边界图、DFMEA与DFX/DVP&R 、DFMEA和PFMEA，系统、子系统、部件、零件之间之间的关联，解决产品设计开发过程中可能出现的失效，在产品实现过程的前期确保失效模式得到考虑并实现失效的控制和预防,而实现设计稳健。

课程特色：

用客户的产品为案例，学员以小组的方式，理解掌握结构描述、功能要求、失效模式识别/失效原因分析/失效后果判断、预防/探测措施下不同的产品设计开发风险与优化设计开发过程。课堂讲授用大量的举例，帮助学员真正将DFMEA作为产品设计开发必需掌握的设计技能和工具，七步法的课堂练习与点评环节，将使学员更好的掌握DFMEA的应用。

课程目标：

了解AIAG-VDA DFMEA与原第四版DFMEA主要的差异点；

整体上理解掌握AIAG-VDA DFMEA的七个步骤、逻辑思路和评分规则；

通过DFMEA具体案例分析和小组练习，掌握AIAG-VDA DFMEA开发的步骤和方法；

理解DFMEA与DFX/ DVP&R及其他任务和工具之间的关系。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程目标：

1、经过对“LCC（生命周期成本）”进行系统的培训，使企业设计和开发工程师以及管理人员对LCC（生命周期成本）的理论、原理、结构、概念和定义、功能、分类、控制和管理等进行完全了解、掌握和理解，以便开展对公司产品的“LCC（生命周期成本）”工作进行系统和全面的控制和管理。

2、使参加培训的部门/人员能充分依据“IRIS标准和检查表”中对LCC（生命周期成本）的要求，结合企业实际的LCC（生命周期成本）数据和工作状况进行有效的实施和执行，并真正理解“IRIS标准和检查表”中与企业“LCC（生命周期成本）”有关的核心和重点，做到轻松运用，举一反三。

3、使参加培训的部门/人员能结合企业实际的“LCC（生命周期成本）”工作状况和结果对“IRIS标准和检查表”中的要求在其实施和执行的过程中，根据第三方认证机构打出的2分阀值的结果，能分析出其未能提升到3分和/或4分的真正原因，并能制定出其实施和执行有效的纠正/预防措施和改善方案。

授课形式：

采用提问解答、案例分析、技巧讲授、互动参与、小组探讨、角色扮演等方法将精深的“LCC（生命周期成本）”之专业理论与实践相接合，灵活地在实践中加以运用，被企业认同与采纳。作为一名优秀而资深的培训专家，讲课老师授课严谨而不脱离实际，灰谐不失专业，生动且清晰，多元化教学和学员开放互动的风格深受好评。

课程背景：

21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！

现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！

谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！

如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？

“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。

软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。

新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。

敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。

本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。

讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验，长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理，参加多次CMMI5级评估，并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲课深入浅出，注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中，让学员通过体会实例掌握知识。

培训收益：

了解敏捷开发和测试的过程

了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程

介绍如何进行重构

了解敏捷项目管理

测试技术实战，通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。

课程背景：

在项目管理领域，各种国际管理标准和规范给出了系统化的知识架构，但是，项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT行业。大部分制造型企业中，基于新产品导入（NPI）的项目管理，一直以来充满了困惑和风险，即使人员接受了标准化的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，因为随产品领域的不同，新产品开发流程和路径差异性很大。随着市场环境的变化，即使是特定产品，各种新的业务模式也在不断超越“制造”的限制，产生各种新的项目类型，如OEM/ODM，外包制造，协同开发/联合制造，解决方案型合作开发，NPI型产品项目路径，采购项目……这就需要一种综合性的能包含各种业务模式的多元化的NPI平台。

较为传统的企业，并未全面导入项目管理，面对新产品开发，仍然由研发部门做主导，这就产生了一种矛盾，“研发交付“和”产品交付“是 “制造业产品项目”内在的整体途径的两段，于是就存在常见的”两层楼“效应，在一个项目流程中，研发段和工艺/制造段是断开的，协调这两段本身就成了一大难题，研发成为孤岛或产品设计不能很好的与制造兼容，这是很多企业的切肤之痛。

基于特定业务模式，一些企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞很多，导致客户在前期即开始不满。

企业的项目经理/NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的麻烦是由于项目前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停，而制造业项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和NPI项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。

课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。

课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，

本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。

课程目标：

1.为采用传统模式而未导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式

2.帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的NPI项目管理机制中来）

3.帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的NPI项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。

4.NPI产品项目不仅是管理，更需要一套相应的系统技术方法，在研发制造型企业中，成型的技术分析和技术路径也是项目平台的一部分，没有了技术路径，即使多部门参与，大家也会进入到一种“全民文员”的状态。

5.突破制造业项目管理的重要障碍点---即项目质量控制与外部资源组织，项目管理有多种要素，但是上述两点成为制造业的普遍困惑，难以和项目流程衔接起来。

6.为了达成跨部门的项目合作，只有一种情况能达到最好的状态，那就是各相关部门代表都具有项目管理担当能力----如果人人都具有项目经理所需的背景知识和技能，反而才能达成合作，否则，如果只是参与和配合角色，那么就连参与和配合本身都失去了积极性。

7.形成项目管理的共同语言，有了共同语言，才能有跨部门项目合作的氛围。

课程背景：

TRIZ概念 （Theory of Inventive Problem Solving）：

意译为发明问题的解决理论。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理，着力于澄清和强调系统中存在的矛盾，其目标是完全解决矛盾，获得最终的理想解。它不是采取折衷或者妥协的做法，而且它是基于技术的发展演化规律研究整个设计与开发过程， 而不再是随机的行为。

TRIZ理论本身是基于将系统分解为子系统、区分有用及有害功能的实践。

TRIZ是系统化的方法：

（1）在TRIZ中，问题的分析采用了通用及详细的模型，该模型中问题的系统化知识是重要的；

（2） 解决问题的过程系统化，以方便的应用已有的知识。

TRIZ的优越性：

TRIZ是一套以人为导向的知识系统之系统化创新问题解决方法。它有别于传统的脑力激荡，TRIZ强调发明或创新可依一定的程序与步骤进行，而非仅是随机或天马行空的脑力刺激而已。TRIZ的发展是在TRIZ从业人员过去二十多年间取得的实际经验基础上得以实现的。

TRIZ的核心能力：

1.创造性教育 - 学习如何解决不同领域（技术、营销、管理、安全等）内的创新问题

2.创新问题解决（IPS）> - 系统解决创新问题

3.预期故障测定（AFD） - 积极分析和消除现有或潜在系统故障

4.直接进化（DE） - 用I-TRIZ开发未来几代系统，并控制系统进化

TRIZ的一般过程：

（1）分析

分析是TRIZ的工具之一，是解决问题的一个重要阶段。功能分析的目的是从完成功能的角度而不是从技术的角度分析系统、子系统、部件。理想解是采用与技术及实现无关的语言对需要创新的原因进行描述，创新的重要进展往往在该阶段对问题深入的理解所取得。确认哪些使系统不能处于理想化的元件是使创新成功的关键。冲突区域的确定是要理解出现冲突的原因。区域既可指时间，又可指空间。假如在分析阶段问题的解已经找到，可以移到实现阶段。假如问题的解还没有找到，而该问题的解需要最大限度的创新，则基于知识的三种工具：原理、预测、效应等都可采用。

（2）原理

原理是获得冲突解的方法。有技术与物理两种冲突解决原理。TRIZ引导设计者挑选能解决特定冲突的原理，其前提是要按标准参数确定冲突。有40条原理。

（3）预测

预测又称为技术预报。TRIZ确定了8种技术系统进化的模式。当模式确定后，系统、子系统及部件的设计应向高一级的方向发展。

（4）效应

效应指应用本领域，特别是其他领域的有关定律解决设计中的问题。如采用数学、化学、生物等领域中的原理，解决设计中的创新问题。

（5）评价

该阶段将所求出的解与理想解进行比较,确信所作的改进不仅满足了技术需求而且推进了技术创新。TRIZ中的特性传递( feature transfer)法可用于将多个解进行组合以改进系统的品质。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程简介：

基于一个连接器的VAVE案例分析

VAVE的计划、工具和准备材料

从设计阶段进行VAVE

客户的需求收集及确认

成本与价值的分析

课程定位与价值：

价值工程起源于上世纪第二次世界大战。它以一种全新的理念，将V=F/C(价值=功能/成本)简单的数学概念经由管理手法，运用技术、信息、创意等经营要素转化成以最低成本研制最适功能的产品。目前已在全球各行业发挥其卓越功效。

1.顾客期望企业的产品功能能够进一步提升，但是价格却要进一步降低，怎么办？

2.顾客需求不断变化，新技术不断涌现，如何优化产品的功能和性能？如何给顾客提供其所需的高性价比的产品?

3.提升产品的价值竞争力，是以提高性能为主，还是以降低成本为主？

4.面对市场竞争所需的成本降低20%-30%的要求，企业凭借加强采购管理、采取节约材料、缩短作业时间、减少劳力等传统方式降低成本，其成效极为有限，怎么办？

5.产品的功能很强，却因为价格高无人问津；产品的价格很低，却因为功能偏弱依然缺乏竞争力，怎么办？

6.企业的研发和设计人员对企业的现有产品难以找到改进点或很难推出新一代产品，怎么办？

企业在产品研发和二次开发阶段引入价值工程管理方法，可在提升或维持或优化产品功能和性能的原则下，同时节省巨额生产、服务或管理费用，从而能够为顾客提供高价值产品，帮助企业打造产品核心竞争力，并为企业创造最高效益。

1.掌握如何提供“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”

2.掌握避免“质量过剩”而造成成本偏高的方法

3.掌握价值工程在产品开发中的应用

4.掌握如何根据客户核心需求进行质量策划和规格设计

5.掌握如何围绕客户核心需求进行目标成本分配和设计

6.掌握进行价值驱动设计的方法

课程特色：

1.系统化理论指导--课程内容采用国际上先进的价值工程和产品创新方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践

2.丰富案例分析互动--通过对案例分析方式加深学员理解

3.结合实际演练--通过对实际项目进行演练，研讨等方式提高转化能力

4.讲师的专业性--讲师长期于著名公司从事产品研发工作

5.提供具体的价值驱动设计的具体方法

课程目标收益：

1.帮助学员系统了解和掌握价值工程的基本理论、方法和过程

2.学习价值工程的核心内容，掌握各项主要管理技术,提升解决问题的能力

3.通过案例分析、专题讨论、实战演练帮助学员达到对价值工程标杆管理实践的高度认知,并能在企业内部独立开展价值工程项目

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。